Dans ses bureaux, Accenture France a déployé plusieurs outils numériques d’analyse de l’activité et des modes de collaboration des salarié·es. Microsoft Viva Insights peut analyser leurs habitudes de travail, la dernière mise à jour de Teams peut les géolocaliser, Copilot peut enregistrer et transcrire leurs réunions. Ces technologies s’inscrivent dans une stratégie de pilotage du travail par le data, où chaque salarié·e devient une métrique à optimiser. Le déploiement de Viva Insights illustre cette discrétion orchestrée. Plusieurs élus estiment que les explications fournies ont été insuffisantes, le nouvel outil étant simplement apparu sous la forme d’une icône dans Outlook.
Élu au comité social et économique (CSE), David Layunta, souligne l’aspect systémique de la situation : cet outil n’est qu’une « cacahuète que tu manges à l’apéro parmi toutes celles que tu mets dans la bouche ». Un écosystème complet permet en effet une collecte de données dont l’utilisation finale reste insuffisamment lisible selon les élus CGT. Viva Insights, vendu comme un outil de « bien-être et de productivité » par Microsoft, est en capacité d’analyser le temps en réunion, les délais de réponse aux e-mails, les heures de travail effectives et jusqu’aux interactions entre collègues.
En CSE, l’information-consultation n’est que partielle et sans mesures d’impacts sociaux. Lorsque la CGT pose des questions précises, les réponses manquent. La direction reste floue sur l’usage des données comme sur les garanties apportées.
L’intercontrat : être invisible dans l’algorithme
Dans les cabinets de conseil, les consultantes et consultants sont facturés au client. Entre deux projets, la période de non-activité s’appelle l’« intercontrat, le bench ». Le salarié-consultant perçoit toujours son salaire, mais « pèse » financièrement sur le cabinet, car il est n’est pas facturé à une entreprise. Dans le tableur de gestion, il devient une charge. Dès qu’une ou un salarié bascule en intercontrat, il peut devenir invisible. Aucun process formel ne définit la durée acceptable. David Layunta évoque des situations de pression ressentie par certains salariés « qui seraient sans mission pendant une certaine période ».
Légalement, c’est à l’employeur de trouver du travail au salarié. Mais les entreprises font tout pour le culpabiliser et le rendre responsable dans la recherche d’une mission. La base de données économique, sociale et environnementales dénombre environ 20 ruptures conventionnelles conclues chaque mois depuis janvier 2025, ciblant notamment des salarié·es en intercontrat.
« Marche ou crève » : la montée en compétence forcée
Ce pilotage s’insère dans une stratégie de montée en compétences (« upskilling ») forcée sur l’IA, que certains résument à un « marche ou crève ». Avec une corrélation entre les exigences technologiques et le ciblage des populations bénéficiant d’aménagements du temps de travail. « La majorité des salarié·es dans ce cas se sont vu proposer des ruptures conventionnelles ». La tactique consiste à laisser ceux en intercontrat « en détresse littéralement, jusqu’à ce qu’ils partent ».
En 2025, ce sont près de 1 000 salarié·es qui ont quitté Accenture : plus de 500 démissions et près de 300 ruptures conventionnelles. Déléguée syndicale, Yamina Nebhi évoque deux enquêtes récentes menées après le décès par crise cardiaque de salariés quadragénaires : «On a mis en lumière l’impact la charge de travail, le climat de l’entreprise, l’organisation du travail sur ces accidents du travail. L’épouse de l’un d’eux nous a fait part de son changement d’attitude et de son stress ».
Le terme de « harcèlement institutionnel » circule dans les négociations. « Si on voulait vraiment traiter ce dossier, il faudrait toucher à l’organisation du travail et au cœur du business d’Accenture. Ils ont l’habitude de vendre des projets avec des sous-effectifs. C’est comme ça qu’ils maitrisent leurs marges sur certains comptes clients », dénonce Yamina Nebhi.
L’entreprise a été condamnée en 2017 pour des abus sur les forfaits-jours et pour travail dissimulé, les représentants du personnel estiment que certaines pratiques perdurent. « C’est une lutte permanente, s’exaspère David Layunta. Le dernier cas, c’était le signalement d’un danger grave et imminent pour une quarantaine de salarié·es qui subissent des risques psychosociaux depuis trois ou quatre mois suite à une énième restructuration. »
Le télétravail ? Un levier pour faire pression
Le télétravail, encadré par un accord depuis 2005, est utilisé par ailleurs comme outil managérial. Yamina Nebhi déplore qu’il soit devenu un levier de pression : « Tu fais ce qu’on te dit, on te l’accorde ; tu ne fais pas, on te retient. » Des salarié·es, qui avaient déménagé depuis quatre ou cinq années et étaient en télétravail cinq jours par semaine se voient, du jour au lendemain, sommés de revenir au bureau plusieurs jours par semaine. Viva Insights permet de produire des indicateurs sur l’activité numérique (emails, réunions, etc.), pour ce qui pourrait, selon certains élus, influencer les décisions d’organisation du travail. Ce qui alimente des interrogations sur l’usage potentiel de ces données.
La CGT mène un travail de fond sur ces questions, ses représentant·es du personnel documentent les situations, accumulent les preuves, mènent ou tentent de mener des enquêtes approfondies, et rencontrent des difficultés pour obtenir certaines expertises malgré la justification. Face à cette situation, elle développe une stratégie originale. En quelques mois, le syndicat a multiplié par six le nombre de ses adhérents grâce à une approche innovante de proximité. « Un camarade qui adhère, c’est pour de la plus-value, explique David Layunta. La question, c’est comment on accompagne la carrière, à chaque étape, pour anticiper les écueils et permettre aux consultants de bien réussir coté business ».
La CGT mentionne un turnover variable de 15 à 20 %. Avec un groupe Accenture avoisinant les 10 000 salariés « entre 15 et 20 % ont besoin d’un accompagnement », confie David Layunta. « Là, avec cette méthode, ils se disent : je sais que j’ai un accompagnement tout au long de ma carrière, et pas seulement en cas de problème », explique Yamina Nebhi.
« C’est pareil partout, dans les cabinets de conseil »
L’action de la CGT s’est structurée en formant les délégués syndicaux avec des modules adaptés au métier du conseil, en mandatant des représentants sur plusieurs sites, et en préparant plusieurs dossiers juridiques, dont un sur le harcèlement institutionnel présumé. L’objectif : obtenir, aux élections de mars 2027, une représentativité qui permette de peser de manière plus significative dans les négociations.
Le cas Accenture illustre une transformation profonde du travail à l’ère de l’IA. Loin des promesses d’émancipation, ces instruments renforcent le contrôle et le « pilotage » des salarié·es dans l’ensemble du secteur. « J’en ai discuté avec des camarades d’autre cabinets de conseil. C’est pareil partout, affirme David Layunta. Ça semble systémique dans les cabinets de conseil. »
Face aux algorithmes qui isolent, la CGT propose une stratégie de reconstruction du collectif : « Notre force, conclut Yamina Nebhi, c’est le terrain et l’humain. L’algorithme ne pourra jamais remplacer la solidarité entre collègues ».
