Dans ses bureaux, Accenture France a déployé tout un arsenal d’outils de surveillance des salarié·es. Microsoft Viva Insights analyse leurs habitudes de travail, Teams les géolocalise, Copilot enregistre et transcrit leurs réunions. Ces technologies s’inscrivent dans une stratégie de pilotage du travail par le data, où chaque salarié·e devient une métrique à optimiser. Le déploiement de Viva Insights illustre cette discrétion orchestrée. Pour la plupart des salarié·es, aucune explication n’a été fournie, le nouvel outil étant simplement apparu sous la forme d’une icône dans Outlook.
Elu au comité social et économique (CSE), David Layunta, élu au comité social et économique (CSE), souligne l’aspect systémique de la situation : cet outil n’est qu’une « cacahuète que tu manges à l’apéro parmi toutes celles que tu te mets dans la bouche ». Un écosystème complet permet en effet une collecte de données dont l’utilisation finale reste opaque. Viva Insights, vendu comme un outil de « bien-être et de productivité » par Microsoft, analyse le temps en réunion, les délais de réponse aux e-mails, les heures de travail effectives.
En CSE, l’information-consultation n’est que partielle. Lorsque la CGT pose des questions précises, les réponses manquent. La direction reste floue sur l’usage des données comme sur les garanties apportées.
L’intercontrat : être invisible dans l’algorithme
Dans les cabinets de conseil, les consultantes et consultants sont facturés au client. Entre deux projets, la période de non-activité s’appelle l’« intercontrat ». Le salarié-consultant perçoit toujours son salaire, mais « pèse » financièrement sur le cabinet, car il est n’est pas facturé à une entreprise. Dans le tableur de gestion, il devient une charge.
Dès qu’une ou un salarié bascule en intercontrat, il peut devenir invisible. Aucun process formel ne définit la durée acceptable. « Le dogme aujourd’hui chez Accenture, c’est de baisser la masse salariale, explique David Layunta. Est-ce que je peux me servir de l’intercontrat pour baisser la masse salariale ? Le profil, j’ai plus à perdre à le sortir, ou à gagner en le gardant ? »
Légalement, c’est à l’employeur de trouver du travail au salarié. Mais les entreprises font tout pour le culpabiliser et le rendre responsable dans la recherche d’une mission. Entre 20 et 30 ruptures conventionnelles sont proposées chaque mois depuis décembre 2024, ciblant particulièrement ces salarié·es en intercontrat.
« Marche ou crève » : la montée en compétence forcée
Ce pilotage s’insère dans une stratégie de montée en compétences (« upskilling ») forcée sur l’IA, que certains résument à un « marche ou crève ». Avec une corrélation entre les exigences technologiques et le ciblage des populations bénéficiant d’aménagements du temps de travail. « La majorité des salarié·es dans ce cas se sont vu proposer des ruptures conventionnelles ». La tactique consiste à laisser ceux en intercontrat « sécher littéralement, jusqu’à ce qu’ils partent » .
En 2025, ce sont près de 1 000 salarié·es qui ont quitté Accenture : de 500 à 600 démissions et environ 400 ruptures conventionnelles. Elue au CSE, Yamina Nehbi évoque deux enquêtes récentes menées après le décès par crise cardiaque de salariés quadragénaires : «On a mis en lumière la charge de travail, le climat de l’entreprise, l’organisation du travail. L’épouse de l’un d’eux nous a fait part de son changement d’attitude et de son stress ».
Le terme de « harcèlement institutionnel » circule dans les négociations. « Si on voulait vraiment traiter ce dossier, il faudrait toucher à l’organisation du travail et au cœur du business d’Accenture. Ils ont l’habitude de vendre des projets avec des sous-effectifs. C’est comme ça qu’ils font leurs marges », dénonce Yamina Nehbi.
L’entreprise a été condamnée en 2017 pour des abus sur les forfaits-jours, mais n’a nullement modifié ses pratiques. « C’est une lutte permanente, s’exaspère David Layunta. Le dernier cas, c’était la déclaration d’un danger grave et imminent pour une quarantaine de salarié·es qui sont en train de “sécher” depuis trois ou quatre mois. »
Le télétravail ? Un levier pour faire pression
Le télétravail, encadré par un accord depuis 2005, est utilisé par ailleurs comme outil managérial. Yamina Nehbi déplore qu’il soit devenu un levier de pression : « Tu fais ce qu’on te dit, on te l’accorde ; tu ne fais pas, on te retient. » Des salarié·es, qui ont déménagé depuis de nombreuses années et sont en télétravail se voient, du jour au lendemain, sommés de revenir au bureau cinq jours par semaine. Viva Insights permet de surveiller qui est vraiment à son poste pendant le télétravail, combien de temps, avec quelle efficacité, pour permettre à la direction de revenir sur cette organisation du travail. Les données deviennent une arme.
La CGT mène un travail de fond sur ces questions, ses délégué·es du personnel documentent les situations, accumulent les preuves, mènent ou tentent de mener des enquêtes approfondies. Mais la direction cherche à les entraver en refusant certaines des expertises demandées. Face à cette situation, elle développe une stratégie originale. En quelques mois, le syndicat est passé de 14 à 85 adhérents grâce à une approche innovante de proximité. « Un camarade qui adhère, c’est pour de la plus-value, explique David Layunta. La question, c’est comment on accompagne la carrière, à chaque étape, pour anticiper tous les écueils. »
La CGT a ainsi contacté nominativement tous les consultants en intercontrat, soit près de 1 000 personnes, pour un taux de retour d’environ 90 %. « Entre 15 et 20 % ont besoin d’un accompagnement », confie David Layunta. « Avant, on avait du mal à avoir des adhérents. Là, avec cette méthode, ils se disent : je sais que, dès que j’ai un problème, je peux contacter l’instance représentative du personnel », explique Yamina Nehbi.
Cap Gemini, Sopra, Alten : « C’est pareil partout »
L’action s’est structurée en formant les délégués syndicaux avec des modules adaptés au métier du conseil, en mandatant des représentants sur tous les sites, et en préparant plusieurs dossiers juridiques, dont un sur le harcèlement institutionnel. L’objectif : obtenir, aux élections de mars 2027, une représentativité qui permette de peser réellement dans les négociations.
Le cas Accenture illustre une transformation profonde du travail à l’ère de l’IA. Loin des promesses d’émancipation, ces instruments renforcent le contrôle et le « pilotage » des salarié·es dans l’ensemble du secteur. « J’en ai discuté avec d’autres camarades de chez Cap Gemini, de chez Sopra, de chez Alten. C’est pareil partout, affirme David Layunta. C’est systémique dans les cabinets de conseil. »
Face aux algorithmes qui isolent, la CGT propose une stratégie de reconstruction du collectif : « Notre force, conclut Yamina Nehbi, c’est le terrain et l’humain. L’algorithme ne pourra jamais remplacer la solidarité entre collègues ».
